也谈管理

小红子 · 发表于 2008-11-9 09:15:13

一直没有时间细看《卓有成效的管理者》，自己也尚未真正领会其中隐藏的奥秘.....
卓有成效是可以学会的，管理者的工作必须要卓有成效。一个人的有效性，与他的智力、想像力或知识之间，几乎没有太大的关联。     惟有从事“对”的工作，才能使工作有效。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。     在游击战中，每一个人都是“管理者”。     在本书中，“管理者”一词，净泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。 不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求有效。 本书是为每一位对促进机构有效运转负有行动与决策责任的知识工作者而写的。换言之，是专门为那些我称之为“管理者”的人而写的。 每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达大达成有效性。诚然，一位管理者如果不能致力于使工作卓有成就，现实必将迫使他一事无成。 一个机构里的管理者面对的现实问题就大不相同了，他必须面对四类非其本人所能控制的现实难题。每一类难题，都是机构内在因素造成的，与他的日常工作也是分不开的。出于无奈，他不得不与这些无可避免的难题打交道。每一项现实难题都在向他施加压力，使他的工作难以取得成果和绩效。 1.管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。 2.管理者往往被迫忙于“日常动作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不久就要穷于应付了。也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在浪费知己的知识和能力，把原本可能达成的有效撇开了。管理者需要的是一套判断标准，使他能够针对真正重要的事项去工作。但是在日常事务中，却找不到他样所需的标准。        3．使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中。组织是能使个人才干得以增值的一种工具。对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。        4．最后，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。具体地说，在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。除非他能付出特殊的努力，使自己与外界保持直接的联系，否则他必将日益局促于组织内部。他在组织中的地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，而不能看到外部的情况。一个生物成长得越大，它所消耗的资源也就越多。 真正的问题是，外部情况往往是质的性质，难以量化，它们还不能称之为事实。所谓事实，应该是已经认定，已做分类，并且已确知其关联性。在我们对其量化之前，必须先掌握一个概念，那就是：必须先从无数现象中抽象出某一具体的特性，并对其命名，然后才能进行计算。 对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。对这种转变，必须要有所觉察，转变是无法计量，无法界定，无法分类的。 电脑是潜在的最有用的管理工具，最终它将使管理者意识到这种隔离，并帮助他们从内部事务中解脱出来，有更多时间来应对外界。然而在短时间内，仍难免存在着“迷恋”电脑的危险，这是一个严重的问题。 电脑只能反映已经存在的情况。而身为管理者，必须生存及工作于企业之内。所以，一位管理者，如果不能有意识地努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实。 上面所说的四项现实问题，是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件。因此他必须明了：如果他不致力于学习提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。 我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。     精而后博的人与所谓通才不同。通才也和天才一样，可遇而不可求。我们应该努力的是，学会善用那些专精于某一领域的人。 所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。 考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视。同时，有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，因此更应该受到高度优先的重视。 如果说卓有成效是可以学会的，那么问题便是：卓有成效应该包括哪些方面？我们应该学些什么？该用怎样的方式学习？卓有成效是一种可以系统学习的知识吗？或是要像学徒那样学习才能学会的技能？还是要通过反复实践来养成的习惯？ 事实上他们几乎在每一方面都各自不同，但却有一项共同点：人人都具有做好该做的事情的能力。 卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。不管他们是在企业机构内、政府机构内、医院内，还是学校内，不管他们是干什么的，这些训练的内容都是一样的。 反之，我也发现，一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。 换句话说，是效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的。从表面上看，习惯是很单纯的，一个七岁的小孩也懂得什么是习惯。不过要把习惯建立得很好，却是不容易的。习惯必须靠学习才能养成，就像我们学习乘法口诀一样。我们每天读乘法表，一遍又一遍，直到我们纯熟得不加思考随口可以说出“六六三十六”，那就成为我们固定的习惯了。学习习惯就非得反复地实践不可。 没有任何理由不让普通人通过练习来获得胜任某项工作的能力。当然，若要把什么东西演练到炉火纯青的地步是很不容易的，那也许需要有特殊的天赋。但卓有成效所要求的只是能够胜任，只是能演奏出音阶来。 下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯： 1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们把能控制的时间非常 有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。 2.有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果 而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？” 3.有效的管理者关于利用长处。包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。 4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。 5.最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。 以上这些就是管理者卓有成效的要素，也是该书的主题。

魔鬼与天籁 · 发表于 2008-11-9 10:43:45

好文，顶一个

后羿 · 发表于 2008-11-9 12:16:38

好！！！！！！！！！！！！！1
怎么还有回复字数限制！

小红子 · 发表于 2008-11-16 18:03:08

呜呜...这个我也不知道啊

要是有很多话想跟我说就直接加我Q吧，2209......

瓶子的世界 · 发表于 2008-11-17 12:16:08

原帖由 小红子 于 2008-11-16 18:03 发表
呜呜...这个我也不知道啊
要是有很多话想跟我说就直接加我Q吧，2209......

好幽默

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